Antegrad Krankenhausmanagement

Projektbericht
Übernahme der Geschäftsführung im Bereich Finanzen eines Universitätsklinikums

Kunde und Auftrag

Die Antegrad GmbH wurde beauftragt, die operative und disziplinarische Verantwortung für den Geschäftsbereich Finanzen einer großen Universitätsklinik zu übernehmen. Parallel dazu sollte der Bereich optimiert und ein neuer Bereichsleiter eingearbeitet werden.

Gerhard Becker – Geschäftsführer der Antegrad GmbH – übernahm für einen fest definierten Zeitraum als Interimsgeschäftsführer die Bereichsverantwortung des Universitätsklinikums. Durch seine Erfahrung als Direktor Technik und Betriebe, kaufmännischer Direktor und Mitglied des Vorstands in mehreren Klinken verfügt Gerhard Becker über die notwendige Expertise.

Das Universitätsklinikum unterhält mehrere Standorte, die in die Problemlösung mit einbezogen werden mussten, und ist eines der international größten und bedeutendsten Universitätskliniken.

Ziel

Ziel des Auftrages war es, die Ist-Situation zu analysieren, Optimierungsmaßnahmen umzusetzen und die Mitarbeiter – insbesondere die Führungskräfte – bezüglich ihrer Persönlichkeit, Stärken, Schwächen und Führungsfähigkeit in Veränderungsprozessen zu beurteilen. Des Weiteren sollten Stimmungen erfasst und Talente in dem Geschäftsbereich Finanzen entdeckt werden. Der Bereich sollte auf kommende Veränderungen vorbereitet werden.

Problemstellung

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, mussten folgende strukturelle und personelle Schwächen in der Umsetzung berücksichtigt werden:

Der Bereich wurde über Jahre nicht zielorientiert geführt und die stattgefundenen Fusionen nicht aufgearbeitet. Es mangelte an – im Rechnungswesen notwendigen – klar definierten Prozessen und Schnittstellen, sowie einer eindeutigen Struktur und Organisation.

Diese Versäumnisse hatten unmittelbar Einfluss auf die Konsistenz, Zeitnähe und Struktur aller im Rechnungswesen relevanten Daten. Der Unternehmensleitung fehlte damit einerseits die Basis für ein verlässliches Berichtswesen, andererseits war der Bereich intern verrufen.

Die herrschende Unzufriedenheit auf Seiten der Mitarbeiter ergab einen Wandel in der Personalstruktur insoweit, dass das qualifizierte Personal mehr und mehr abwanderte.

Kritische Themen der Finanzabteilung waren:

  • Polarisierung der Standorte: Es bestand keine Integration der
    Abteilungen, die seit einer Fusion vor vier Jahren vereint wurden
  • Fehlende Handlungsvorgaben von Führungskräften führten zu überflüssigen Prozessschleifen und ineffizienten Arbeitsweisen
  • Mangelnde Prozesskenntnisse auf Sachbearbeiter- und Führungskräfteebene führten zu erheblichen Zeitverlusten und Informationsrückständen, die eine zeitgerechte und lückenlose Berichterstattung unmöglich machten
  • Fehlendes Dienstleistungsbewusstsein der Abteilung
  • Isolierte Arbeit des Bereichs

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Projektverlauf

Um den Geschäftsbereich auf künftige Veränderungen vorzubereiten und bestehende Probleme zu lösen, waren Manager der Antegrad GmbH an drei Tagen der Woche am Standort präsent. Die Verantwortung bestand sowohl in der Abwicklung des „daily business“ als auch in der Vorbereitung der Restrukturierung und der Information unter Einbeziehung des bereits ausgewählten neuen Bereichsleiters.

Die interimistische Leitung durch einen externen Manager erlaubt, dass die herrschende Situation rein sachlich analysiert wird. Als Externer war die Antegrad nicht eingebunden bei der Entstehung der herrschenden, verbesserungswürdigen Situation. Damit konnte die Organisation ohne Rechtfertigungsdruck nach vorne ausgerichtet werden.

Dieses wesentliche Ziel ist auch eine große Hilfe im Restrukturierungsmanagement. Die Geschichte – also die Entscheidungen der vorangegangenen Jahre – können weitgehend ignoriert werden. Stattdessen kann der Interimsmanager rein sachlich Dinge hinterfragen, andere Prioritäten setzen und auch bestehende, verfestigte Strukturen und Meinungen aufbrechen. Dies erleichtert den Start in eine umfassende Restrukturierung.

Der neue Geschäftsbereichsleiter wurde über die Probleme und mögliche Lösungen informiert und systematisch eingearbeitet. Ihm wurde dadurch ermöglicht, die strittigen Punkte innerhalb der Organisation anfangs nicht selbst umsetzen zu müssen. Andererseits war ihm ein „Warmstart“ auf Grund der Tiefe der Information und Einbeziehung möglich.

Mit der interimistischen Leitung des Bereiches wurde der Grundstein gelegt für eine umfassende Restrukturierung der Prozesse, deren Organisation und den Schnittstellen des Bereiches mit verbundenen Bereichen des Unternehmens.

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Projektergebnis

Im Rahmen der Umstrukturierungen wurde ein unmittelbarer Personalabbau von 9,75 VK realisiert.

Durch die Umsetzung der neuen Anlagenbuchhaltung wurde ein effizienter Ablauf geschaffen, die Nachfragen im Wareneingang reduziert und eine zeitnahe Erfassung und Aktivierung der Anlagen garantiert.

Somit wurde die Grundlage geschaffen, um

  1. VKs einzusparen,
  2. Vermögen in Zwischenberichten korrekt auszuweisen,
  3. Verzögerungen aus der Anlagebuchhaltung bei der Bilanzerstellung zu vermeiden und
  4. Diebstahl sowie Fehlbuchungen (Beschafung zu Lasten Dritter) durch einen sicheren Prozess zu vermeiden bzw. zu erschweren.

Die Abgrenzung gegen das Facilitymanagement Unternehmen sichert die Bücher der Universitätsklinik vor dem Eingriff durch Dritte und unterstützt den Aufbau eines Kunden / Lieferantenverhältnisses.

Neben den quantitaven Einsparungen wurden die Mitarbeiter motiviert weitreichende Veränderungen gemeinsam zu tragen, veränderte Prozesse anzunehmen und in ihrem Arbeitsalltag zu leben.


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