Antegrad Krankenhausmanagement

Projektbericht
Entwicklung eines Modells für eine partnerschaftliche Organisation und Optimierung der Krankenhaus IT

Kunde und Auftrag

Gemeinsam mit einem global tätigen Informations- und Kommunikationsdienstleister entwickelte die Antegrad GmbH ein Modell für eine partnerschaftliche Organisation und Optimierung der Krankenhaus IT.

Problemstellung

Durch den steigenden Wettbewerbsdruck in der Gesundheitsbranche - insbesondere in dem sich konsolidierenden Klinikmarkt - konzentrieren sich Gesundheitsunternehmen immer stärker auf ihre Kernkompetenzen.
Neben diesem Konsolidierungsprozess steigen zusätzlich die Managementanforderungen durch den (medizin-) technischen Fortschritt - gerade in der IT Abteilung.

Um den steigenden Anforderungen auch im Bereich „Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT)“ gerecht zu werden bedarf es einer I(C)T- Organisation die leistungsfähig aufgestellt ist und performant agiert. Einer Organisation, deren Mitarbeiter in dem Bereich ICT ihre Kernkompetenz sehen und die IT in ihrer erforderlichen Komplexität beherrschen können.

Ziel

Die bestmögliche Lösung für eine kompetent organisierte Krankenhaus IT ist die Ausgründung einer partnerschaftlichen Organschaft. Das öffentliche Krankenhaus bleibt mit seinem Mehrheitsanteil „beherrschend“ und beauftragt den ICT-Profi als „Juniorpartner“ mit der operativen Steuerung und Umsetzung der Organschaft im Innenverhältnis.

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Darstellung der Handlungsalternativen

Um die im Krankenhaus nachgeordnete Dienstleistung ICT mit zureichender Aufmerksamkeit und Kompetenz verantwortlich steuern zu können stehen dem Management im Wesentlichen folgende Handlungsoptionen zur Verfügung:

  • Eigenoptimierung
  • Volloutsourcing
  • Selektives Outsourcing
  • Organschaft

Eigenoptimierung

Eine Eigenoptimierung ist grundsätzlich möglich, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt werden:

  • kompetentes ICT-Management,
  • eine Krankenhausgeschäftsführung, die in der Lage ist, ICT-Leistungen und Preise zu beurteilen und
  • ein unternehmerischer Rahmen, der für kompetente Mitarbeiter attraktiv ist.

Die Grenzen der Eigenoptimierung liegen insbesondere bei der Personalflexibilität und -kompetenz sowie der Investitionsfähigkeit und der Leistungssteuerung. Zudem bleibt die Tatsache, dass ICT keine Kernkompetenz des „Unternehmens Krankenhaus“ darstellt und eine eigenverantwortliche, marktorientierte Steuerung und Leistung somit kaum möglich ist.

Voll-Outsourcing

Voll-Outsourcing der ICT-Leistungen bedeutet den Abbau der eigenen ICT-Organisation bis auf ein kleines Steuerungsteam sowie den Verkauf der eigenen ICT-Ressourcen an einen geeigneten ICT-Dienstleister und den darauf folgenden Zukauf der benötigten ICT-Leistungen von diesem Dienstleister.
Den ICT-Dienstleistern obliegt es dann, in eigener Hoheit die Synergien durch zusätzliche Auslastung der ehemaligen Krankenhausmitarbeiter mit anderen Aufträgen zu steigern und Infrastruktur-kapazitäten effektiv auf Effizienzpotentiale hin zu optimieren.
Einem großen Teil der öffentlichen Krankenhäuser dürfte der Weg des Volloutsourcings, allein wegen der bestehenden Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen, rechtlich sehr schwer fallen.
Bis heute ist Voll-Outsourcing nach unserer Kenntnis noch von keinem größeren deutschen Haus in öffentlicher Trägerschaft umgesetzt worden.

Selektives Outsourcing

Beim selektiven Outsourcing werden Dienstleistungen, die entweder flexible Ressourcen benötigen oder sehr spezialisiert sind, an Drittunternehmen vergeben. Dem ICT-Bereich des Krankenhauses bleibt die Aufgabe der Leistungsdefinition, der Vergabe und des Leistungscontrollings im operativen Betrieb. Auf diese Weise erkauft sich das Krankenhaus erforderliche Flexibilität und behält gleichzeitig die Steuerung der ICT in seiner Hand.

Problematisch, auch aus unternehmerischer Sicht ist dabei:

  • Professionalität der Leistungsbeschreibung und Service Level Definition
  • Controlling der eigenen und der zugekauften Dienstleister
  • Konsequente fachliche und kaufmännische Führung der Dienstleister

Mit selektivem Outsourcing kann das Problem der wechselnden Anforderungen und des schwankenden Ressourcenbedarfs gelöst werden. Ebenso kann es gelingen, Kompetenzen zu nutzen, die im Hause nicht aufgebaut wurden. Das Grundproblem der ICT im Krankenhaus bleibt jedoch unberührt: Die fehlende Gesamtsteuerungs- und Managementkompetenz und die fehlende Möglichkeit zu rein unternehmerischen Lösungen in der ICT.

Selektives Outsourcing ist derzeit die Lösung der Wahl in den meisten Krankenhäusern und Universitätskliniken. D.h. der beobachtete und beklagte suboptimale Zustand ist Ergebnis dieser Organisationsform.

Organschaft

Der Aufbau einer Organschaft mit dem Fokus Informations- und Kommunikationstechnologie würde bedeuten, dass das Krankenhaus eine Tochter für ICT ausgründet (z.B. in eine GmbH) und max. 49% der Anteile an der ICT-Tochter an einen Partner verkauft. Die Mitarbeiter des ICT-Bereiches des Krankenhauses gehen dabei mit §613a in die neu gegründete GmbH über oder werden (zweitbeste Lösung) gestellt.

Das öffentliche Krankenhaus bleibt mit seinem Mehrheitsanteil „beherrschend“ und beauftragt den ICT-Profi als „Juniorpartner“ mit der operativen Steuerung und Umsetzung der Organschaft im Innenverhältnis.

Die Dienstleistungen und Service Levels werden vor Ausgründung der ICT GmbH definiert – dies ist allein deshalb erforderlich, da in Folge 49% vergeben werden. Mit seiner beherrschenden Stellung in der Organschaft ist es dem Krankenhaus aber auch nach Gründung der Organschaft möglich, einerseits die Leistungsbeschreibungen entsprechend der Notwendigkeiten oder neuer Erkenntnisse anzupassen und dabei dem Partner nicht ökonomisch ausgeliefert zu sein und andererseits Investitionen und Restrukturierungen immer im Abgleich mit dem Interesse und der Umsetzbarkeit im Unternehmen Krankenhaus zu hinterfragen.

Der ICT-Organschaft werden über den „Juniorpartner“ tiefes, markterprobtes ICT-Know How zugeführt. Die Verträge können dabei so gestaltet werden, dass es leichter wird, Personalspitzen und spezifische Kompetenzen kurzfristig einzubinden. Die ICT-GmbH kann eigenständig auftreten. Da ICT Kernkompetenz des Unternehmens ist, kann die Organschaft bis zu einem gewissen Prozentsatz des Gesamtumsatzes auch Dritte beliefern.
Je nach Wahl des Juniorpartners können Services, die insbesondere das Investitionsbudget des Krankenhauses beanspruchen, direkt durch diesen abgedeckt werden. Als Beispiel sind hier Hardwareeinkauf, Lieferung und Wartung, Rechenzentrumsbetrieb und Back Up Service zu nennen.
In der Konsequenz haben - bei gelungener Ausgestaltung des Konzepts - das Krankenhaus und der ICT-Dienstleister („Juniorpartner“) ein gemeinsames, gleichlautendes Ziel. Dies ist Grundlage für eine konstruktive Arbeit an einer effizienten ICT-Struktur und Gesamtlösung für das Krankenhaus. Der ICT-Dienstleister jedoch kann anders als beim Voll-Outsourcing nicht die volle Leistung in die eigene Bilanz übernehmen, sondern nur seinen prozentualen Minderheitsanteil. Zudem fällt es ihm grundsätzlich schwerer, Synergien zwischen dem eigenen Stammgeschäft und dem der Organschaft zugrunde liegenden Bedarf des Krankenhauses zu realisieren.

Die dargestellten Vorteile von Organschaften gegenüber den anderen Alternativen bewegen eine steigende Anzahl von Krankenhäusern dazu, diesen Weg zu wählen. Nach einer jüngsten Studie des RWI ist die Organschaft auf dem Vormarsch. Dazu mag helfen, dass Organschaften bereits in vielen Bereichen wie Logistik, Catering oder Facility Management gegründet wurden und damit Erfahrungswerte vorliegen. Mit der Ausgliederung in eine 100% Tochter und deren Wandlung in eine Organschaft mit einem branchenerfahrenen „Juniorpartner“ wird damit ein auch politisch bereits geebneter Weg beschritten.

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Empfehlung

Wir empfehlen öffentlichen Krankenhäusern mit einer Größe von mehr als 500 Betten den Aufbau einer Organschaft für das Management der ICT.
Somit kann einerseits der wesentliche Outsourcingvorteil der „Konzentration auf die Kernkompetenz“ realisiert werden und andererseits der Outsourcingnachteil der Umsatzsteuerpflicht und der mangelnden Kontrolle umgangen werden.

Weiterhin empfehlen wir, die Ausgestaltung und das Projektmanagement professionell, d.h. nicht unter Führung eigenen ICT, ausführen zu lassen. Die interne ICT ist im Prozess zu beteiligen, um sie einzubinden, aber die Willensentscheidung ist auf der Top-Management-Ebene und gemeinsam mit dem Träger zu fällen.

Hinweisen muss man in diesem Fall auf das Vergaberecht. Die Vergabe von bis 49% an der ICT-GmbH unterliegt VOL. Der Ausschreibungs- und Vergabeprozess sollte daher mit vergaberechtlicher Beratung erfolgen.


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